为海尔进军电子商务提供机制保障

            海尔集团是一个家电制造企业，上接各种原材料供应商，下对亿万最终消费者。在网上，一个普通消费者的订单对于海尔来说，绝不仅仅意味着从仓库中提取一件产品，送到消费者家中，在更深的层次上，这个订单成为一个信息流，产生出一个生产订单，并指导工厂安排生产计划，而生产计划又要产生原材料（物料）订单，指导采购行为。因此，对海尔集团这样的传统制造企业来说，完全意义上的电子商务包括 BtoC（海尔集团对消费者）和 BtoB（海尔集团对原材料供应商），企业被完全置于市场之中，没有丝毫的缓冲地带，任何一个订单，都可能使企业经营管理中的问题完全暴露出来。由此，海尔集团认为，电子商务应是 Internet 与 Intranet的无缝接合，是企业将其已经信息化了的核心业务流程、客户关系管理等延伸到 Internet，或者说是将 Web 前端与企业后端系统进行集成。在整个业务链上，物流、信息流、资金流和业务流都是通畅的。用户、供应商能通过 Internet 与企业进行互动实时的信息交流。所以，电子商务的基础是良好的管理和企业内部信息系统，然后才是上网。为此，海尔集团对企业的所有部门进行了一次彻底的重组，这是自海尔创业以来最大的一次。互联网时代电子商务的崛起，使得传统企业面临着彻底的制度改造。

            海尔集团为了发展制造业的电子商务，提出了“三个方向的转移”。集团于 1999 年 4 月开始，对企业内部结构进行重大调整，形成了由职能推进本部、产品本部和职能中心组成的企业行政组织结构。其中，集团为投资决策中心；职能推进本部为市场效率提高中心，包括物流、商流、资金流推进本部；产品本部为专业化经营发展中心，按种类分为制冷、空调、洗衣机、信息、厨卫电器等产品本部，产品本部再下设事业部，为利润中心；职能中心提供技术、规划发展、人力资源、法律事务、企业文化等服务。在这个组织结构中，产品本部为核心流程，职能推进本部为支持流程。在整个流程中，最为重要的是无形的信息流、物流、商流、资金流的运作均要服从信息流的要求。海尔集团认为，在电子商务中，信息流的速度快、流量大，物流、商流、资金流必须要适应这种特征才可能产生新的增值。从 1999 年 10 月开始，海尔集团为进军电子商务，在体制上又把传统的“金字塔”结构推倒，使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客和市场为中心。为此，大力推行质量市场链管理模式，即“SST”机制（索酬、索赔、跳闸）。这套机制的本质是，使每个人对上级负责转变为对市场负责，零距离地满足用户要求，零距离地解决问题，各部门从相互独立向市场链管理流程的相互转变。海尔集团除了再造管理业务流程外，还大力推进了市场业务流程的再造，包括物流、商流和资金流三个流程。通过成立商流推进本部，达到有效地整合资源，提高商品流通速度，扩大市场份额，降低商品流通过程中的运行费用，提高人均效益的目的。通过物流中心在全球范围内采购质优价廉的零部件，既能提高产品竞争力，也能保持产品质量的一致性。1999 年 9 月，海尔物流中心正式启用，在节约费用和库存空间的同时，实现了库存管理的自动化、柔性化，物流搬运的机械化，极大地提高了物料流动的速度，以库存速度提升了库存水平，为提高产品的国际化市场竞争力打下了坚实基础，也为海尔集团进军电子商务提供了有力支撑。资金流推进本部则把集团的目标通过契约或合同等经济手段，实现财物管理组织的创新，对各本部的发展进行整合，保证集团资金流转顺畅。业务流程的再造和市场资源的整合为海尔集团开展电子商务奠定了基础。